---对接4R执行力系统，以绩效薪酬为核心、关联组织梳理和选拔晋升的HR体系完善

     随着企业的发展，管理者和员工队伍在市场环境及意识形态层面呈现出来的“四化”特征：管理者和员工年龄的年轻化；利益主张直接化；信息交互便捷化；价值观主张个体化，这些特征促使在集团公司推行绩效体系建设。考核是必需的也是紧迫的，经过一段时间的酝酿，今年首先在非业务部门试点推行。做绩效是一个自上而下的系统工程，是必须大家共同参与其中的。

     首先我们说说绩效是什么？为什么要做绩效？绩效是对企业经营目标的层层分解，必须发挥绩效管理体系的管控功能，推动目标的达成。通过绩效过程管理敦促上下级持续、及时沟通，提高业绩实现的可能性。绩效能相对客观地评估员工的业绩，为薪酬变动、职位调整、选拔晋升等提供相对准确的业绩依据。通过绩效管理建立一种反馈、改善和能力提升的机制，使员工能力通过绩效管理得到提升，最终实现企业和员工业绩的同步提升。
在前段时间，人力资源行政部走访了广州的伯明顿企业顾问公司和一些与我们同类型的企业，初步总结了一套符合企业实际的方案。

     第一．我们首先对三个非业务部门骨干进行了培训，让大家明确我们做绩效的目的和意义，明确了整个方案推动的流程，并制定了相关的时间表。

     第二．对各非业务部门的职能和任务进一步明晰，针对总裁办对我们各部门的要求调整组织架构，制定部门的各类绩效指标，再将指标分解到各岗位，重新明确了各岗位职责，修改岗位说明书。

     各非业务部的骨干分别与部门的同事开会沟通讨论，明确了该岗位的工作职责，对有疑问的同事一一解答。并在岗位说明书上签名确认。

     第三．开别召开三个非业务部门骨干的会议，经过反复的讨论，分四个方面对各岗位提取了关键绩效指标，制定相关的平衡计分卡。 分别是：

     财务面（我们能向公司提供哪些业绩？为业务部门提供什么样的服务？）

     客户面（我们要如何对待客户需求？我们要如何关注公司的员工？）

     内部流程面（我们要加强哪些业务流程，才能满足公司和业务部门需求？）

     学习与成长面（我们需要具备和保持哪些能力，以达成公司对我们的期望？）

     制定各岗位的平衡计分卡后各部门骨干与部门的同事进行充分的沟通交流，让每位同事理解绩效的目的和意义，明确各岗位的关键考核指标。包括计算方法，预期目标等等，并让每位同事签名落实。

     7月初将会对非业务部门进行第一次的考核，考核后我们还需要通过业绩的回顾敦促各上下级之间进行充分的沟通，反馈实际完成情况与预期的差距，分析差距的原因。

     绩效体系的建立是一个不断完善，沟通和修正的过程；我们通过建立一套机制，宣导一种理念，让顺纺的所有部门都参与和投入到 HR的体系建设中来，也让大家理解HR体系不是一个部门的事情。 只有大家的共同参与共同推进才能让企业和员工业绩的实现同步提升。